提筆寫此稿時，恰逢新聞報道美國汽車之城——底特律向法院申請破產(chǎn)，這也是美國歷史上最大的一宗城市破產(chǎn)案.底特律集中了美國主要的三大汽車制造商：通用、福特、克萊斯勒。新聞中介紹破產(chǎn)的原因是底特律最近三十年遭受日本汽車制造業(yè)的強烈沖擊，這使集中在底特律的美國汽車制造業(yè)遭受近乎毀滅的打擊，城市人口從180萬銳減到70萬.看此新聞我所想到的問題是：到底是什么讓日本企業(yè)這么徹底的擊敗了近乎所有的美國汽車公司？難道只是價格便宜嗎？可美國車的價格也不貴呀？會不會是我們公司現(xiàn)在推行的、豐田的“精益化管理思想”呢？
在此新聞出來的前一天，我、曾廠、張經(jīng)理和王老師一起到廣州豐田，拜見這位發(fā)明“精益化管理思想”的祖師爺。我們參觀了豐田的總裝和焊裝兩個車間，并且與豐田一個科長和一個部長一起學習、探討了他們具體的運作流程和管理細節(jié)，雖然交流的時間很短，不足以讓我們全面細致地學習豐田的整套理論和工具，但在車間觀察到的點滴細節(jié)使我們受益匪淺：現(xiàn)場高速平穩(wěn)的生產(chǎn)節(jié)拍、工人干練標準的操作動作、物料及時有序地配送、生產(chǎn)線復雜但又整潔干凈的管理,這些對我們產(chǎn)生了深深的震撼。結合底特律的新聞，我可以十分肯定日本企業(yè)能夠在戰(zhàn)后快速崛起并不斷打敗一個接一個的歐美勁敵企業(yè)，并給予毀滅式的、打到對方不能再有機會站起來的武器，就是“精益化管理思想”的運用。如果你對此還有疑問，你可以詢問任何一個你可以見到的日本人。
我們喬合里公司導入“精益化管理思想”已經(jīng)4個多月了。最初我們決定導入精益化管理，是基于公司經(jīng)營狀況出現(xiàn)的、由于發(fā)展造成的許多問題，如：生產(chǎn)交貨不及時、倉庫管理數(shù)據(jù)不準確、品質不穩(wěn)定、研發(fā)項目經(jīng)常超期、銷售人員成長得太慢等等。在今年初，我作為公司領導提出S=ADPC的規(guī)劃，希望有計劃有步驟的平衡提高公司運營能力，解決上述問題。但我卻苦于沒有一套完整、先進、系統(tǒng)的理論和工具可以用來指導具體的工作，來提升喬合里整體的管理水平，并推動公司整體有序的向前發(fā)展，突破在每一次發(fā)展壯大時就遇到管理跟不上的瓶頸限制。
很幸運，這時我們遇到了王老師。首先，他是作為客戶來我們這兒審廠，對我們生產(chǎn)現(xiàn)狀提出了很多寶貴意見，并讓我們第一次聽到了“精益化管理思想”的概念。那什么是“精益化管理思想”呢？王老師用一句話概括：“精益化——就是縮短從接訂單到交付并收取現(xiàn)金的時間”。在多次與王老師深入交流，以及我們管理團隊參觀同業(yè)精益化管理之后，我逐漸意識到這可能就是我所需要的管理理論和工具。經(jīng)過幾個月的溝通，王老師終于被我們的誠意和決心打動，答應幫助我們，由此喬合里拉開了精益化改革的序幕。4個月過去了，我們收獲了什么？做了什么呢？還有哪些不足？未來還有哪些要做的呢？我想按下面五點談一下感想和展望：
一、生產(chǎn)線的進步和不足。這四個月我們在二樓搭建了兩條樣板生產(chǎn)線，我們開始運用老師傳授的“U型生產(chǎn)線”、“作業(yè)標準化”、“5S”等工具在這兩條線上慢慢摸索著生產(chǎn)。現(xiàn)在這兩條線基本開始運轉，對比二樓和四樓新老兩條生產(chǎn)線，我們可以看出明顯的區(qū)別。首先老產(chǎn)線到處堆積物料的現(xiàn)象不見了，再者各工序的人員和設備不再散亂在車間各處，而是緊密有序的排列在一個U型線上，員工由坐式工作轉變?yōu)檎玖⒐ぷ髁?。這段時間來公司的幾批客戶，都對我們的新產(chǎn)線給予了肯定評價，并且提出了不少好建議。我們的倉庫也開始了精益化的整頓，倉庫貨架由高貨架改造成任何物品都可以觸手可及的矮貨架，零件的包裝也由之前的大包裝改為100個一袋的小包裝，這樣有利于生產(chǎn)線準確及時的配料和數(shù)量管理?；仡欉@4個月，我們陸陸續(xù)續(xù)做了不少工作，確實進步了不少，但離老師的要求還有很大差距。比如，員工培訓不到位造成標準化作業(yè)不正確，拉長培訓不到位造成員工對于產(chǎn)線“人、機、物、法、環(huán)”的管理認識不深，并且因培訓不到位，員工還不具備發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，還有我們的倉庫改革----成為“超市式”、“摘果揀選式”倉庫進度較慢，ERP的帳卡物不一致對生產(chǎn)計劃的影響等等。這讓我們所有參與精益生產(chǎn)的人員，特別是管理人員意識到巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
二、精益化管理對生產(chǎn)計劃準備、物料準備、工藝準備、質量控制和檢測準備的壓力。精益化的金字塔頂端是最基層的操作員工，之下的計劃、物料、工藝、質量、研發(fā)、銷售都是支撐和服務于操作員工的，為了保證產(chǎn)線的正常運作就必須將計劃安排、物料準備、工藝準備和質量準備等四項前序工作，做到極致準確。所以我們在生產(chǎn)線基本改造完成后，就要面臨這四方面的巨大挑戰(zhàn)和變革壓力。我們的訂單多，但大部分數(shù)量少，這對計劃的壓力很大，我們一方面要在生產(chǎn)模式上探討大、小單分開的方式，另一方面也要在客戶重要程度和緊急程度上做出合理的判斷，這樣才能逐步解決目前的忙亂，逐步給予精益生產(chǎn)穩(wěn)定前瞻的計劃安排。所以我們需要負責計劃安排的人能夠有銷售經(jīng)理般把握訂單輕重緩急的能力、生產(chǎn)經(jīng)理般掌握生產(chǎn)能力和資源的能力、采購經(jīng)理般熟知物料供應速度和要點的能力，還要有逐步優(yōu)化計劃安排工作、改善計劃瓶頸的能力。而對于物料準備，精益生產(chǎn)包含的JIT生產(chǎn)模式要求所有物料及時供應，并做到低庫存甚至零庫存的管理控制，這就要求我們的ERP系統(tǒng)、倉庫管理、供應商生產(chǎn)和交期都要進行脫胎換骨式的整頓，達到準確流暢受控的目的。為了保證精益生產(chǎn)線的正常運轉，工藝和質量控制的準備工作就要比現(xiàn)在我們的做法更科學、縝密、細致的多，這要求負責工藝的技術人員具備全面熟控車間加工水平、熟控模具工具資源、熟控各種材料性能和客戶性能要求的高水平的綜合能力，也要求我們生產(chǎn)一線的基層管理人員熟練掌握并制訂動作標準化，靈活運用人、機、物、法、環(huán)去應對不同加工要求的能力，并且我們工藝和生產(chǎn)的管理人員要具備針對不同加工要求制訂對應質量控制和檢測手段的能力。我們還需要將這四個方面準備工作的崗位進行精益化管理改造，制訂四套基于精益化思想的標準化作業(yè)流程和報表體系，消除這些崗位的浪費和漏洞，快速有序的滿足精益生產(chǎn)線正常生產(chǎn)的要求。
三、精益化管理對研發(fā)、銷售的啟迪。精益化管理是豐田創(chuàng)造的，首先應用于生產(chǎn)現(xiàn)場的管理理論，那么豐田的研發(fā)和銷售有沒有實行精益化管理呢？我找到一本關于精益化研發(fā)管理的書，作者艾倫 C.沃德博士是美國密歇根大學的教授，他通過對豐田研發(fā)體系近10年的近距離研究，找出了豐田之所以相比美國通用汽車成功的原因：新產(chǎn)品發(fā)布的時間是后者的一半，研發(fā)人員和費用是后者的一半，產(chǎn)品利潤是后者的兩倍，豐田將精益化思想深深地植入了整個研發(fā)活動中。艾倫博士總結出豐田的精益化研發(fā)四個策略是：1、聘請一位企業(yè)家型（市場主導型）的系統(tǒng)設計師，對產(chǎn)品系列的開發(fā)及持續(xù)盈利負責；2、組織一個負責任的專家團隊；3、實施基于多套方案的并行開發(fā)；4運用節(jié)拍、流動和拉動的方法來消除開發(fā)過程中的種種浪費。豐田運用這種精益研發(fā)的方式設計的產(chǎn)品不但成本低、品質也很可靠，更主要的是能夠在市場上獲得眾多消費者的青睞。在銷售上，從豐田美國社長石坂芳男所著書中描述，豐田銷售系統(tǒng)使用類似“生產(chǎn)線標準作業(yè)指導書”似的銷售員工作手冊----《銀色寶典》作為銷售工作的作業(yè)指導書，還建立了匯集世界各地豐田銷售員經(jīng)驗的“全球知識中心GKC”，并且以雜志、報刊的形式將先進的經(jīng)驗快速傳播到全球各地的豐田銷售人員手中，這套體系創(chuàng)造了豐田成為全球第一大汽車廠商的奇跡。了解到豐田的研發(fā)和銷售也在用精益化思想進行運營，結合到我們自己公司的實際，我覺得我們的連接器的研發(fā)和銷售遠沒有汽車那么復雜，我們完全可以結合自身情況運用上述理論和工具，一步一步、腳踏實地地摸索出自己的精益化研發(fā)和銷售體系，讓效率、質量和人員素質都得到有序、穩(wěn)健的提升。
四、培訓對于推動精益化管理的重要性。半個月前王老師給我們上了一天關于培訓的課，相信所有參加培訓的同事對于“培訓”這件事有了全新的認識。我們這兩周在生產(chǎn)線開始了技能和崗位培訓，依照的是精益化要求的“作業(yè)分步”培訓，有作業(yè)順序、有質量安全速度要求、還有作業(yè)原因的培訓，我們也開始在銷售和研發(fā)部門制作作業(yè)分步培訓的培訓文件，并依照文件開始對新進的銷售和技術員進行培訓。在接下來的幾個月里，不論我們的生產(chǎn)系統(tǒng)還是銷售、研發(fā)系統(tǒng)都要全面開展基于精益思想的、有完整作業(yè)分步培訓教材的培訓，同時每個部門要做出合理的薪酬體系并與培訓結果掛鉤，起到激勵作用，還要制訂有時間安排、有人員規(guī)劃、有考核辦法的培訓計劃，并且要培訓出一批可以培訓別人的講師級員工，這樣才能讓分散于眾人各自頭腦中的經(jīng)驗、知識、方法標準化，從而能系統(tǒng)快速的傳遞給需要的同事，并能快速提升員工的能力，由一人專能提升到一人多能，這樣才能高效有序地加快精益化進程，讓問題和漏洞越來越少，才能真正使精益化改革全面展開，也才能真正讓所有人參與到改革當中去，同時讓全員參與持續(xù)改善成為現(xiàn)實。
五、以豐田為師，我們未來要走的路。我們現(xiàn)在知道豐田這位師傅在市場、研發(fā)、銷售上都實行了精益化，那么面對海量的知識、工具和盤綜錯雜的事情，我們眼下最應該做的是什么呢？我認為當下我們立即要做的就是踏踏實實的先把精益生產(chǎn)線的基本功做好，如：作業(yè)標準化和培訓、5S的落實、達成率的逐步提高、倉庫和ERP的整頓等，只有先把這些做到及格了，我們才能接著向師傅學習JIT、看板、安東指示系統(tǒng)、平衡生產(chǎn)等更加高級的工具。與此同時，我們的銷售、研發(fā)也要開始從基本的“作業(yè)標準化”開始下大力氣打好基礎，這樣才能進一步學習和應用更為系統(tǒng)的理論和工具，滿足客戶新的產(chǎn)品需求、滿足公司訂單增長的需要，從而實現(xiàn)公司運營能力：S=ADPC平衡提高的愿望。
豐田走精益化之路已經(jīng)近八十年了，而喬合里才剛剛起步，前路漫漫，可見無數(shù)艱難險阻，甚至我們要經(jīng)受脫胎換骨的劇痛，但前路亦可見充滿光明、持續(xù)改善、穩(wěn)健發(fā)展的未來，這里我借毛主席的詩與所有喬合里的同事共勉壯志：“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越，從頭越，蒼山如海，殘陽如血”。
